iWAM(アイワム)の理論背景や48の認識スタイル
人材育成に
“認知の深堀り”を。
iWAM(アイワム)がもたらす、
新しいアセスメントの視点
本ページの内容は、iWAM®プロフェッショナルズのガイドラインに沿って作成しております。
■ なぜ思ったように育たないのか？――見逃される“指導側のバイアス”
一人ひとりに合った指導をしているつもりなのに、なぜ部下が育たないの？
研修や診断を導入したが、成果に結びついている実感がない・・・
企業の人事担当者や管理職の方々から、上記のような相談を受ける機会が増えています。
スキルを学ばせても、制度を整えても、「個々人の“認知の違い”」を理解していなければ、真の育成にはつながりません。
特に、世代間ギャップ（ジェネレーションギャップ）という言葉で語られるように、異なる世代間の価値観や思考様式の違いが、育成をより難しくしているケースも少なくありません。
さらに見落とされがちなのが、指導する側の“無意識のバイアス”です。
指導者が陥りがちなバイアス
▶︎
▶︎
自分の考えが正しい
指導者は自分のやり方や考え方が正しいと信じ込みがち
▼
部下を決めつける
理解できない部下を「わからない」「できない人」と判断
▼
可能性を狭める
バイアスに気づかないまま部下の可能性を制限してしまう
自分の考えが正しい
指導者は自分のやり方や考え方が正しいと信じ込みがち
▼
部下を決めつける
理解できない部下を「わからない」「できない人」と判断
▼
可能性を狭める
バイアスに気づかないまま部下の可能性を制限してしまう
多くの企業が抱える課題
従来の診断ツールを導入しても
「わかった気にはなるが、育成や配置に活かしきれない」
iWAM(アイワム)（Inventory for Work Attitude and Motivation）は、
現場の“見えないズレ”を可視化する
実践型アセスメントツールです。
iWAM(アイワム)は、
現場の“見えないズレ”を可視化する実践型アセスメントツールです。
エナジーソースでは、iWAM(アイワム)（Inventory for Work Attitude and Motivation）を中心に据えた【Bizプロ®マネジメント研修】および【認識designコーチング®】を通じて、持続的な人材成長を支援しています。
■ iWAM(アイワム)とは何か？
人の“思考ナビゲーションのクセ”を可視化するアセスメント
iWAM(アイワム)は、無意識に働く
“思考や行動のクセ（＝認識スタイル）”を数値で可視化する
アセスメントツールです。
人は無意識のうちに言葉を選びますが、その言葉遣いには
個人の「考え方」や「動き方」のパターンが反映されています。
iWAM(アイワム)は、人が無意識のうちに選ぶ言葉から、
個人の「考え方」や「動き方」を
48の“認識スタイル”として傾向を測定します。
iWAM(アイワム)で日常の職場行動に表れやすい思考のクセや、
モチベーションの方向性を客観的に把握することで、
職場でのコミュニケーション・育成・配置・マネジメントに
役立てることができます。
人は無意識のうちに言葉を選びますが、その言葉遣いには個人の「考え方」や「動き方」のパターンが反されています。
iWAM(アイワム)は、人が無意識のうちに選ぶ言葉から、個人の「考え方」や「動き方」を48の“認識スタイル”として傾向を測定します。
iWAM(アイワム)で日常の職場行動に表れやすい思考のクセや、モチベーションの方向性を客観的に把握することで、職場でのコミュニケーション・育成・配置・マネジメントに役立てることができます。
■ iWAM(アイワム)を支える3つの心理理論と誕生の背景
iWAM(アイワム)の背景には、人間の「情報処理の構造」と「認知のクセ」を探求・整理・応用してきた、心理学の進化の系譜があります。
認知心理学
1950-60年代
目的：思考プロセスの解明
成果：認知パターンの発見
NLP
1970年代
目的：優秀者のモデル化
成果：実践技術の開発
メタプログラム
NLP発展期
目的：認知フィルター分類
成果：思考パターン体系化
iWAM(アイワム)
2000年代
目的：思考パターン測定
成果：診断ツール実用化
認知心理学
1950-60年代
目的：思考プロセスの解明
成果：認知パターンの発見
NLP
1970年代
目的：優秀者のモデル化
成果：実践技術の開発
メタプログラム
NLP発展期
目的：認知フィルター分類
成果：思考パターン体系化
iWAM(アイワム)
2000年代
目的：思考パターン測定
成果：診断ツール実用化
認知心理学
1950-60年代
目的：思考プロセスの解明
成果：認知パターンの発見
NLP
1970年代
目的：優秀者のモデル化
成果：実践技術の開発
メタプログラム
NLP発展期
目的：認知フィルター分類
成果：思考パターン体系化
iWAM(アイワム)
2000年代
目的：思考パターン測定
成果：診断ツール実用化
認知心理学（1950年代～）
思考や行動の“構造”を科学的に解明する土台
1950～60年代、それまで主流だった「行動主義」（刺激と反応で人を説明する）への限界から、「人はどのように情報を認識し、解釈し、判断して行動するのか？」を扱う認知心理学が誕生しました。
人間の“内なるナビゲーションシステム”─つまり「脳がどう考えているか」に注目した学問であり、iWAM(アイワム)の基本的な前提「人の思考にはパターンと構造がある」を提供する理論的土台です。
iWAM(アイワム)への活用：
人間の「認知にはパターンがある」という前提のもと、認識スタイルの存在意義と測定可能性の土台を提供している。
認知を“再現・変化”させる技術体系
1970年代、米国のジョン・グリンダー（言語学者）とリチャード・バンドラー（心理学者）は、認知心理学の知見をベースに、「人の思考パターンを意図的に再現・変化させる技術」を開発しました。それがNLP（Neuro Linguistic Programming）です。
NLPは、特に「優れたセラピストやリーダーの無意識の言動をモデル化する」ことで、“成功するナビゲーションパターン”を体系化し、ビジネス・教育・コーチングの分野へ広がりました。
iWAM(アイワム)への活用：
認識スタイルの設計思想に加え、質問文やフィードバック技法、行動変容支援の手法に反映されている。
思考パターンの“無意識の傾向”を分類・構造化
NLPの研究が進むなかで、注目されたのが、「人は外界の情報を、どのような思考パターン（認知フィルター）で処理しているか」という違いでした。このフィルター群を分類・構造化したものがメタプログラム理論です。
たとえば…
・自分の基準で判断したい人と、他人の期待に沿いたい人
・新しい選択肢を探す人と、決められた手順を踏みたい人
・全体をざっくり見たい人と、細部を細かく確認したい人
こうした違いはすべて、“認知の傾き”や“判断のクセ”として説明されるようになりました。
iWAM(アイワム)への活用：
職場での思考・行動傾向を48の認識スタイルとして再構成し、iWAM(アイワム)の測定対象と分析フレームを形成している。
認識スタイルを測定・活用するための実践ツール
2000年代初頭、ベルギーのPatrick Merlevede（パトリック・マルラヴェード）氏は、このメタプログラム理論をベースに、ビジネスで活用できるアセスメントツールとしてiWAM(アイワム)を開発しました。
iWAM(アイワム)は、まるで思考のナビゲーションを可視化する「メンタルGPS」のようなもので、その人がどんな認識スタイルを今、どのくらい強く使っているかを測定できます。
現在では20言語に対応、世界30カ国以上の企業・組織で活用されており、採用・育成・配置・評価・組織開発など、人と組織をつなぐ共通指標として幅広く応用されています。
深い心理理論を背景に持つiWAM(アイワム)は、単なる自己分析ツールにとどまらない「客観的な指標」としての側面を併せ持っています。iWAM(アイワム)の分析には、国際基準モデルに日本の労働人口データを反映させた「日本スタンダードグループ」を比較基準として採用しており、受検者個人の傾向が、一般的な日本のビジネスパーソン全体と比較してどの位置にあるのかを相対的に可視化することが可能です。
iWAM(アイワム)という共通言語があることで、自分や他者の特性をより正確に、深く理解するための手助けとなります。
■ 「タイプ分け」ではなく、「思考の多面性と可変性」に目を向ける
iWAM(アイワム)は、いわゆる「性格タイプ診断」ではありません。「あなたは○○タイプです」とラベリングして分類することを目的とはしていません。
むしろ、タイプ分けによる思考停止・誤解・可能性の狭まりこそが、iWAM(アイワム)が避けたい課題です。
▼ タイプ分けが招きやすい弊害
・人を固定的に扱う：「この人はこういうタイプだからこう接すればいい」と決めつける
・理解を浅くする：行動の背後にある思考の構造を見落とす
・成長を妨げる：その人の柔軟性や変化の余地に目を向けにくくなる
iWAM(アイワム)は、人の“今の傾き”を可視化することで、変化可能性を含んだ関係性のデザインを支援するツールです。
また、iWAM(アイワム)が何よりも大切にしているのが「文脈（コンテクスト）」という視点です。
人の思考や行動パターンは、決して固定されたものではありません。職場の役割や置かれた状況によって、表に現れるパターンは柔軟に変化します。iWAM(アイワム)はあえて「仕事の場面」という特定の文脈に焦点を当てて分析を行うため、現場での適材適所の配置や、環境の変化に合わせた具体的な支援策の設計に直接活かすことができるのです。
■ 実際に職場で起こっている“認知のすれ違い”の例
ケース①：「任せたはずなのに、なぜ動かない？」
上司
自由にやっていい
部下
どこまで判断していい？
上司は「自由にやっていい」と伝えたつもりでも、
部下は「どこまで判断してよいのか分からず動けない」。
結果として放置や停滞が起こり、双方に不満が残った。
上司は「自由にやっていい」と伝えたつもりでも、
部下は「どこまで判断してよいのか分からず動けない」。
結果として放置や停滞が起こり、双方に不満が残った。
ケース②：「結論を言ったのに、伝わっていない」
話し手は要点だけを端的に伝えるタイプ。
聞き手は背景やプロセスを重視するため理解が追いつかず、「説明不足だ」と感じてしまう。
結果、誤解ややり直しが増える。
話し手
要点だけ端的に
部下
どこまで判断していい？
話し手
要点だけ端的に
部下
どこまで判断していい？
話し手は要点だけを端的に伝えるタイプ。
聞き手は背景やプロセスを重視するため理解が追いつかず、「説明不足だ」と感じてしまう。
結果、誤解ややり直しが増える。
ケース③：「柔軟に対応して」と言ったら、混乱が起きた
上司
臨機応変に
部下
判断基準が不明
上司は「臨機応変に動いてほしい」と思っていても、
部下は判断基準が見えず不安に。
結果として、全体の動きが止まり、責任を避ける行動が増えてしまう。
上司は「臨機応変に動いてほしい」と思っていても、
部下は判断基準が見えず不安に。
結果として、全体の動きが止まり、責任を避ける行動が増えてしまう。
ケース④：「優秀だと思ったのに、すぐ辞めてしまった」
面接では積極的に見えた候補者が、入社後は組織文化や仕事の進め方に適応できず早期離職。
企業はなぜ合わなかったのか分からないまま採用コストを失ってしまう。
企業
積極的で優秀
候補者
文化に適応できない
企業
積極的で優秀
候補者
文化に適応できない
面接では積極的に見えた候補者が、入社後は組織文化や仕事の進め方に適応できず早期離職。
企業はなぜ合わなかったのか分からないまま採用コストを失ってしまう。
iWAM(アイワム)は、こうした“伝わらない”を“理解し合える”に変えるためのツールです。
一人ひとりの「影響言語」や「動機づけの言葉」も明らかにします。
「違う見え方をしている」ことを前提に、対話と協働を生み出すための“認識スタイルの共通言語”として活用できます。
iWAM(アイワム)は、こうした“伝わらない”を“理解し合える”に変えるためのツールです。
一人ひとりの「影響言語」や「動機づけの言葉」も明らかにします。
「違う見え方をしている」ことを前提に、対話と協働を生み出すための“認識スタイルの共通言語”として活用できます。
▷ iWAM(アイワム)が測定する16カテゴリーと48認識スタイルの一覧（簡易解説）
| カテゴリー | 認識スタイル | 意味（簡潔に） |
|---|---|---|
| 主体性 | 主体・行動型／反映・分析型 | 主体的に行動する／状況を理解してから行動 |
| 動機づけの方向性 | 目的志向型／問題思考・回避型 | 目標に向かう／問題を避ける |
| 判断基準 | 内的基準型／外的基準型 | 自分の判断に従う／他人の意見を取り入れる |
| 選択理由 | オプション型／プロセス型 | 別の選択肢を求める／既存の方法に従う |
| 情報スコープ | 全体型／詳細型 | 全体を把握する／細かい情報を求める |
| コミュニケーション時の焦点 | 非言語重視型／内容重視型 | 非言語表現を重視する／話の内容を重視する |
| 仕事のスタイル | チーム型／個人型 | 人と一緒に働くことを好む／一人で働くことを好む |
| 責任所在 | 自己責任型／責任分担型 | 個人で全責任を持つことを好む／責任を分かち合うことを好む |
| 変化・相違対応 | 同一性重視型／進展重視型／相違重視型 | 変化に対してどのように反応するか |
| 仕事へのアプローチ | 即行動型／概念構築型／組織・体系化型 | 新しい仕事にどのように取り組むか |
| 時間基準 | 過去重視型／現在重視型／未来重視型 | どの時間基準を重視するか |
| 動機づけの源泉 | 権力重視型／親和重視型／達成重視型 | 仕事において何に動機づけられるか |
| ルールの適応 | 自分型／無関心型／遵守型／寛容型 | ルールは統率／自由／統制／寛容のどれを優先するか |
| 知覚チャンネル | 視覚型／聴覚型／読解型／体感覚型 | 納得・決定するとき、どこからの情報が必要か |
| 意思決定 | 回数重視型／直感重視型／疑心型／期間重視型 | 納得・決定するとき、どのような感覚を必要とするか |
| 興味のフィルター | 人間重視型／機械重視型／システム重視型／知識重視型／金銭重視型／場所重視型／時間重視型／行動重視型 | やる気を出すには、仕事にどのような要素が必要か |
このように、“思考のクセ”“話し方”“行動の動機”まで網羅的に可視化できるのが、iWAM(アイワム)の他にない強みです。
そして重要なのは、可視化されたそれぞれの認識スタイルに「良い・悪い」の評価は一切ないという点です。どの認識スタイルもそれぞれに価値があり、置かれた環境や役割、業務の性質によって、求められるスタイルは異なります。
iWAM(アイワム)とは？
人の可能性を引き出す対話支援ツール
iWAM(アイワム)とは？
人の可能性を引き出す対話支援ツール
iWAM(アイワム)は「評価ツール」ではありません
人を判定・査定するためのものではなく…
iWAM(アイワム)は
「評価ツール」ではありません
人を判定・査定するためのものではなく…
↓
対話を通じて可能性を見つけるツールです
その人らしさを活かす方法を一緒に発見していきます
対話を通じて
可能性を見つけるツールです
その人らしさを活かす方法を
緒に発見していきます
■ 現場で活かすための、プロフェッショナルの修練と対話
iWAM(アイワム)は、単なる自己理解や「気づきのきっかけ」にとどまるツールではありません。
私たちは、「人の変化は、関係性の中で起きる」という考えのもと、iWAM(アイワム)をマネジメント研修やコーチングと一体で提供しています。目的は“資格ビジネス”ではなく、現場で人が動き、組織が変わるための実践的活用です。
実際、iWAM(アイワム)は日本国内でも10年以上前から導入されていますが、まだ広く普及していない背景には明確な理由があります。それは、iWAM(アイワム)が“短期間で資格を取得すれば誰でも使える”という類のものではないからです。
48の認識スタイルは一つひとつが相互に関連し合い、個々の背景・状況に応じて意味合いが変化します。つまり、iWAM(アイワム)の真価は「個を深く理解し、細分化された関わりを柔軟に実行できる」点にあります。その分、構造が複雑で、表層的な解釈では現場で通用しないのです。
だからこそ、当社ではiWAM(アイワム)を用いる研修講師やコーチ、コンサルタントに対して、次のような取り組みを継続しています。
☑ 定期的な勉強会やラーニングセッションの実施
☑ 最新の活用事例・フィードバックの共有
☑ 難しいケースに対するチームレビューと知見の蓄積
☑ iWAM(アイワム)の活用スキルを高めるプロフェッショナルコミュニティの形成
これらの仕組みを通じて、コンサルタントやコーチが“使える”を超えて、“使いこなせる”エキスパートとして常にアップデートされる環境を整えています。
人事責任者・教育責任者限定で、iWAM(アイワム)2名分の無料トライアル実施中
人事責任者・教育責任者限定で、
iWAM(アイワム)2名分の
無料トライアル実施中
組織は“仕組み”では変わらない
──人が動く本当の条件とは？
仕事における思考と行動のクセを
レントゲン図のように映し出す