「心理的安全性」という言葉がビジネスの現場に広く浸透する一方で、
「心理的安全性を守ると、生ぬるい職場になるのでは？」
と考えていらっしゃる管理職の方もいらっしゃるかもしれません。
しかし、心理的安全性は決して優しさだけの場づくりではなく、組織の成果を高めるための科学的なマネジメントの基盤です。
本記事では、
・心理的安全性の正しい理解
・現場で機能させるための実践策
を紹介します。
最後までお読みいただくことで、組織の信頼と挑戦を両立させる具体的な手法が見えてきますよ。
心理的安全性の確保が成果をうむ理由
心理的安全性の概念は、ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が1999年の研究で示しました。
心理的安全性とは
チームや組織の中で失敗やミス、さらには異なる意見を口にしても否定や非難を受けず、安心して発言や行動ができる状態
参考：ResearchGate「Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-level Lens」
医療チームを対象に調査した結果、ミスの報告が多いチームほど治療成績が良いという意外な事実が明らかになりました。「安心して失敗を共有できる環境」こそが改善を早め、品質を高めるのです。
報告を責められないチームでは問題の芽が早期に共有され、対処と改善が迅速に進み、結果として、患者（顧客）へのサービスの質が向上するという仕組みが心理的安全性の本質です。
言い換えれば、「言える空気」のある職場は、失敗を「学び」に変える力が強いといえるのです。
心理的安全性のよくある誤解
心理的安全性には、二つの誤解がつきまといます。
誤解①：心理的安全性を確保するとぬるま湯のような優しい職場になる
・心理的安全性が確保された職場では、誰もがお互いを否定しないため、会議で誰も異論を唱えない。雰囲気は穏やかである。
・会議では結論が「次回に持ち越し」と先延ばしにされてしまい、意思決定が鈍化していている。顧客対応が遅れがちになってしまう。
このような環境は、衝突回避の習慣がある環境といえるでしょう。
「心理的安全性が確保された環境＝ぬるま湯のような環境」と考えるのは誤解です。
誤解②：厳しさがない職場になる
「心理的安全性を守ろうとすると、叱れなくなるのでは？」
と懸念する管理職の方も多いものです。
しかしこの心配は「叱る」ことの本質を取り違えているといえます。
人格を否定するような叱責は確かに有害ですが、行動や結果に焦点を当てて伝えるフィードバックは、むしろ心理的安全性の高い場でこそ効果を発揮します。
安全な環境があるからこそ、耳の痛い指摘も
「個人攻撃ではない」
「自分のために言ってくれているのだ」
と受け止められるのではないでしょうか。
心理的安全性の確保は、決して甘い職場をつくることではなく、建設的な厳しさを支える土台として有効にはたらくのです。
心理的安全性が欠けた組織で起きがちなこと
心理的安全性が欠如した組織では、二つの大きなリスクが生じます。
- ミスの隠蔽と連鎖的な損失
「怒られるかもしれない」「責任を押しつけられるかも」という恐れがうまれやすくなります。
結果として報告が遅れ、小さな不具合が大きな事故へとつながりやすくなります。 - 沈黙と人材流出による組織力の低下
会議で「意見は？」と問いかけても誰も発言しなくなっていきます。やがて「言っても無駄」と感じた優秀層から離職が始まり、残るのは指示待ちの人材ばかりになりかねません。
組織の衰退が起きやすくなってしまいます。
言えない空気と挑戦しにくい風土、すなわち心理的安全性の欠如が連鎖的な損失につながっていくのです。
職場で心理的安全性を高める3つのステップ
失敗を言えない職場、挑戦を阻む空気のある職場を改善するステップを紹介します
1.フィードバックは「人」ではなく「行動」へ
「あなたは雑だ」ではなく、
「報告書の単位が混在していました。統一すると読みやすさにつながりますよ。」
など、具体的な修正箇所と行動を伝えてみてください。
行動と影響を明確にすると、指摘が個人攻撃ではなく改善の提案として受け取られますよ。
2.上司の自己開示は「等身大の失敗」で
上司が完璧な姿を演じるよりも、過去の失敗を共有する方が部下にとっての安心感を生みます。
「私も新人の頃、プロジェクトで向こう見ずな発言をして失敗したことがある」
など、過去の失敗を具体的に伝えることで、部下は「挑戦してもいい」と感じるようになります。
上司が自分の弱みをみせることは、部下の挑戦のしやすさにつながるのです。
3.発言を守る「仕組み」をつくる
心理的安全性の確保には安心して意見を出せる構造を、制度とルールで明示的に守ることが欠かせません。
「自由に話していいよ」と言われても、多くの人材は「本音を言っても大丈夫かどうか」を試すまでに時間がかかってしまうものです。
まず取り組みやすいのは、会議やブレーンストーミングの進め方を明確にルール化することです。
ブレストには本来、次の4原則があります。
- 批判・否定をしない
- 自由奔放な発想を歓迎する
- 質より量を重視する
- アイデアを結合・発展させる
ところが現場では、1〜3が抜け落ちているケースが多くあります。
4原則を明文化し、ファシリテーターとしての上司が定期的にルールを読み上げるだけでも、参加者の発言量は目に見えて増えていきますよ。
人材の認知スタイルの違いを理解する
心理的安全性は、性格ではなく思考や行動のクセ（認知スタイル）と深く関係しています。
認知スタイルとは：
人が情報を知覚・処理・記憶・判断する際に現れる一貫した特徴的な傾向のこと
人間には「目標や目的に意識を向けるタイプ」と「問題発見や改善に意識を向けるタイプ」がいます。例えば、
目標型の上司が「前向きに行こう」と旗を振る一方で、問題発見型の部下が「リスクが残っています」と懸念を示した場合、心理的安全性が崩れがちになります。
意識を向ける方向がずれると、互いの意図を誤解し、心理的安全性の確保が難しくなるのです。
上司は「今は問題解決のフェーズか、推進のフェーズか」を意識し、相手の認知スタイルに合わせた言葉を選ぶことが大切ですよ。
考え方の違いを尊重することが、チームに「言える安心」と「挑戦できる勇気」をもたらします。
まとめ｜「成果の土台」として心理的安全性を確保する
心理的安全性は、甘さではなく成果を生み出すベースです。
心理的安全性を確保するための実践の方向性として、以下の3点を紹介しました。
- 甘さと安全性は別物。
建設的な厳しさは行動に向ける。 - 仕組みで守る。
ルールを決めて誰もが意見を出せる環境をつくる。 - 認知スタイルの違いを理解する。
場面に応じて言葉を切り替える。
本音を言える安心感と、挑戦できる勇気。
二つが同居している職場こそが、変化に強く成果を出す心理的安全性が確保された職場なのではないでしょうか。
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